文远知行的“多腿”生存法则：不把鸡蛋放在一个篮子里

2026年，自动驾驶赛道风起云涌，特斯拉Cybercab下线、小鹏成立独立业务部，一场关于规模与成本的“海啸”正席卷而来。面对与全球顶级车企的正面较量，初创企业文远知行选择了一条不寻常的路：拒绝“单腿走路”，用一套“长短结合”的棋局，稳住阵脚，加速突围。

过去，大家的目光总盯着Robotaxi（自动驾驶出租车），期待它能像网约车一样遍布街头。但现实是，每进入一个新城市，复杂的政策、高昂的成本、用户习惯的培养，都让其订单量的爬坡期异常漫长。文远知行创始人韩旭清醒地认识到，仅靠Robotaxi“一条腿”狂奔，风险太大。

于是，文远知行果断亮出了另一条“快腿”——Robobus（自动驾驶小巴）、Robosweeper（无人环卫车）等B端产品。这些产品的客户是政府、公交集团、市政部门，痛点清晰，买单直接。只要产品靠谱，能解决人力短缺和运营成本问题，订单就能批量落地。

这一策略成效显著。2025年的财报揭示了“现金牛”所在：Robotaxi收入1.5亿元，同比增长209.6%；而Robobus收入高达2.31亿元，同比增长190.47%；无人环卫车也贡献了近亿元的收入。Robotaxi收入占比仅约22%，而Robobus占比已超三分之一。

在欧洲，劳动力短缺正困扰公共交通系统，对自动驾驶接驳服务的需求从“试点”升级为“刚需”。文远知行的小巴业务迅速进入瑞士、法国、比利时等5个国家，在法国德龙省开启欧洲首个公开道路纯无人商业运营，在比利时鲁汶市作为16路公交车投入常态化运营。这些不是象征性的展示，而是真正在赚钱的真实商业部署。

与此同时，Robotaxi在特定市场也证明了其盈利能力。在政策极度开放、用户接受度高的中东，其阿布扎比的Robotaxi业务已实现经营盈利，车内取消安全员后，单位经济效益成功扭亏为盈。但这更像是一个特例，证明了盈利的可能性，而非可快速复制的普适性答案。

基于此，文远知行采取了“长短协同、内外有别”的全球化策略：

在中东：加速纯无人Robotaxi规模扩张。
在欧洲：优先用Robobus切入市场。
在国内：坚持Robotaxi和Robosweeper双线并进。
在新加坡、瑞士等地：按政策节奏逐步开放Robotaxi。

2025年，其海外业务收入占比已达1/3到1/4，并持续扩大。全球化不再是口号，而是产品与市场的精准匹配。

近期，文远知行与联想集团升级合作，宣布未来五年在全球部署20万台自动驾驶车辆。这个宏大的目标，并非全靠Robotaxi，而是涵盖了小巴、环卫车、物流车等多种车型。它们共用一套L4级技术栈、一个远程辅助团队和数据闭环，规模化是手段，而非目的。

通过Robobus、Robosweeper等“快生意”快速起量、产生现金流、摊薄研发成本；再用Robotaxi这一“慢生意”抢占技术制高点，构筑品牌壁垒。两者互为齿轮，形成正向循环。规模越大，成本下降越快，爬坡期也就越短。2025年，其在中国的Robotaxi总拥有成本（TCO）已下降38%。

目前，文远知行的全球车队规模已从2024年底的1089辆增至2113辆，计划到2026年底达2600辆，2030年达数万辆。

总而言之，文远知行的差异化打法在于，用多产品、多场景、多国家的“群狼战术”，吃下了12个国家、40多座城市的份额。“快生意”的现金流为挖掘“慢生意”的护城河提供了充足的“粮草”。当规模越过临界点，爬坡期终结之时，才是Robotaxi故事的真正高潮。